El director de una fábrica de Luisiana resultó ser un Papá Noel de la vida real: entregó cheques de bonificación de seis cifras por un total de 240 millones de dólares a cada uno de sus 540 empleados de tiempo completo.
actitud generosa La filantropía surgió después de que el jefe vendiera la empresa por 1.700 millones de dólares.
Graham Walker, ahora ex director ejecutivo de Fibrebond, dijo al Wall Street Journal que no aceptaría vender su empresa a menos que el comprador potencial Eaton asignara el 15% a sus empleados, aunque ninguno de ellos poseía acciones.
El acuerdo, que se completó a principios de este año. Cuando Eaton adquirió FibrebondEl pago activó a 540 trabajadores a tiempo completo, con un promedio de alrededor de 443.000 dólares por trabajador durante cinco años.
Los trabajadores a largo plazo recibieron mucho más, según The Journal.
Walker, de 46 años, dijo al periódico que el requisito no era negociable.
Sin él, creía que muchos de los trabajadores que habían dirigido la empresa a través de décadas de sacudidas, quiebras y casi colapsos estarían fuera.
En junio, los empleados comenzaron a recibir sobres sellados que detallaban sus premios individuales. Algunos de ellos se sintieron abrumados por la emoción mientras que otros pensaron que era una broma, informa The Journal.
Otros se quedaron estupefactos.
Lesia Key, una veterana de Fiberbond con 29 años de experiencia que empezó a ganar 5,35 dólares la hora en 1995, supuestamente se derrumbó cuando abrió su carta.
Key, que ahora tiene 51 años, ascendió para supervisar las instalaciones en el campus de 254 acres de Fiberbond, liderando un equipo de 18 personas.
Según los informes, utilizó su bonificación para liquidar su hipoteca y abrir una boutique de ropa en un pueblo cercano.
«Antes, íbamos de cheque en cheque», dijo Key. «Ahora puedo vivir».
Otro empleado usó su dinero para llevar a toda su familia a Cancún, México. Otros pagaron tarjetas de crédito, compraron autos directamente, financiaron matrículas universitarias o aumentaron sus ahorros para la jubilación.
Hong «TT» Blackwell, de 67 años, subdirector de larga trayectoria, recibió varios cientos de miles de dólares y se jubiló inmediatamente.
Blackwell, una inmigrante de Vietnam que pasó más de 15 años en las operaciones logísticas de Fiberbond, dijo que usó parte de su bono para comprarle a su esposo una Toyota Tacoma y guardó el resto.
«Ahora no tengo que preocuparme», dijo. «Mi jubilación es hermosa y tranquila.»
Blackwell dijo que el impuesto tuvo un gran impacto (alrededor de 100.000 dólares), pero la cantidad neta sigue cambiando la vida.
En Minden, una ciudad de aproximadamente 12.000 habitantes, el dinero se extendió rápidamente a través de la economía local.
Los funcionarios de la ciudad dijeron que los minoristas locales vieron aumentos en el gasto a medida que los empleados pagaron préstamos, renovaciones de viviendas y compras retrasadas durante mucho tiempo.
«Se habla mucho sobre gastar dinero», dijo el alcalde Nick Cox a The Journal.
Fiberbond fue fundada en 1982 por el padre de Walker, Claude Walker, con una docena de empleados construyendo refugios para equipos eléctricos y de telecomunicaciones.
Prosperó durante el auge celular de la década de 1990 y luego casi colapsó en 1998 cuando su fábrica se quemó hasta los cimientos.
Los Walkers continuaron pagando a los trabajadores incluso cuando la producción se detuvo, un impulso que los trabajadores todavía citan como la piedra angular de la cultura de lealtad de la empresa.
A principios de la década de 2000, la crisis de las puntocom redujo la base de clientes de Fiberbond a sólo tres clientes, lo que obligó a despidos que redujeron la fuerza laboral de aproximadamente 900 a 320.
Más tarde, Graham Walker y su hermano se hicieron cargo de las operaciones diarias, vendiendo activos y pagando deudas mientras buscaban un nuevo mercado.
El cambio vino acompañado de una arriesgada inversión de 150 millones de dólares para dedicarse a la construcción de gabinetes de energía modulares para centros de datos, una apuesta que dio sus frutos cuando la demanda de computación en la nube se disparó durante la pandemia.
Las ventas aumentaron casi un 400% en cinco años, Interés por adquirir dibujos. de los actores más importantes de la industria.
Walker le dijo a todos los compradores potenciales lo mismo: el 15% del precio de venta tenía que ir a parar a los empleados.
Cuando se le preguntó por qué insistía en el 15%, Walker dijo al Journal: «Es más del 10%».
Los asesores le advirtieron que la condición podría complicar el trato o provocar demandas por parte de ex empleados desaparecidos, informó el Journal.
Sin embargo, Walker siguió adelante.
Los bonos se estructuraron como premios de retención, pagados anualmente durante cinco años, y la mayoría de los empleados tenían que permanecer en la empresa para recibir el monto total, una disposición que, según Walker, era fundamental para mantener estables las operaciones después de la venta.
